Collaboration 2.0 - Der Einsatz von Google-Apps for Work bei der ManpowerGroup: ein Fallbeispiel (Teil II)

Unserer JOBlog-Reihe zu Collaboration-Tools bei der ManpowerGroup stellt insgesamt 5 Erkenntnisse vor, die wir beim Implementierungsprozess von Google-Apps gewonnen haben.

 

Im ersten Teil haben wir bereits erklärt, warum und wie wir Google-Apps implementiert haben. Im zweiten Teil erfahren Sie, wie der Einsatz von Google-Apps die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erhöht und warum Führungskräfte eine wichtige Vorbildrolle beim Implementieren solcher Tools übernehmen.

Das gesamte Whitepaper "Der Einsatz von Collaboration-Tools im Change-Prozess" steht für Sie zum Download bereit.

Erkenntnis  #2 

Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter steigt erheblich. Über Selbstentwicklung gelingt der Auf- und Ausbau einer professionellen Ich-Identität – nicht nur in der digitalen Welt.

Mit Google-Apps kann sich jeder mit jedem weltweit vernetzen und Diskussionen führen. Mehr denn je liegt es daher in der Eigenverantwortung eines jeden, seiner professionellen Ich-Identität ein Gesicht zu geben. Eigenverantwortung bezieht sich dabei auch auf die Organisation der räumlichen und zeitlichen Grenzen, sowie auf die Strukturierung des eigenen Arbeitens. Der Umgang mit Sicherheitsstandards sowie die Auslegung der Netz-Etiquette wird ebenso zur Aufgabe jedes einzelnen anstatt zentral gesteuert zu werden.

Egal für welche virtuelle Identität man sich entscheidet, das alles führt heute bereits zu einem sozialen Ranking der eigenen Person, der eigenen Community, des Teams und der Organisation im unternehmenseigenen sozialen Netzwerk. Ein Ranking, das unabhängig vom hierarchischen Rang ist. Die von anderen wahrgenommenden Aktivität im Netzwerk, in Form von („views“) und deren Wert („+“), wird messbar und sichtbar. Und damit auch Nicht-Aktivität. 

Aufhebung der tradierten Arbeitszeiten 

Aufgrund der weltweiten Zusammenarbeit sind tradierte Arbeitszeiten aufgehoben. Jeder ist im Prinzip rund um die Uhr (24/7) über Google Apps adressierbar: „Ongoing online on all devices“. Es liegt in der Eigenverantwortung eines Jeden, sein Antwortverhalten selbst zu steuern und sich auch mal abzugrenzen – zugleich im Bewusstsein, dass aufgrund der Idee des Google-Apps-Systems sofortiges Antworten jedoch oft erwartet wird - denn in einem weltweit tätigen Konzern entscheidet unmittelbares Fragen und Antworten immer öfter über den Erhalt eines Kundenauftrags.

Damit hat jeder Mitarbeiter die Verantwortung, die Dringlichkeit einer Anfrage zu erkennen und sich auch außerhalb der früher geltenden Arbeitszeit von „9 to 5“ einzubringen. Unter anderem aus dieser Erkenntnis heraus startete die ManpowerGroup einen Veränderungsprozess, integriert und gesteuert auch über Google Apps, um das klassische „Stechuhr-Prinzip“ durch beidseitige Vertrauensarbeitszeit zu ersetzen. 

Mitarbeiter steuern Zugangsberechtigungen und Informationen selbst 

Mitarbeiter steuern selbst, wer welche Informationen erhält, wer Zugriff hat auf Dokumente, Ordner, Links – und wer nicht. Auch verwalten sie ihre eigenen Cloud-Ordner, ohne dass eine IT-Abteilung Sicherheit gebenden Rückhalt durch Freigaben gibt. Die Angst, etwas zu verpassen, gegen Regeln zu verstoßen, wächst schleichend, wenn Mitarbeiter nicht den Sprung auf das neue System wagen – unterstützt von ihrer Führungskraft oder Change Guides. 

Mitarbeiter steuern ihre berufliche Weiterentwicklung eigenverantwortlich 

Mitarbeiter lernen, dass sie selbst dafür Verantwortung tragen, wie sie sich in welchem Umfeld in welcher Form profilieren. Manche experimentieren ganz aktiv. Sie suchen über das Netz die bereichsübergreifende Vernetzung zu einem Peer mit der Bitte um Coaching oder Mentoring unter dem Motto „I’d like to pick your brain“. Das Einholen von Rat passiert dabei Länder und Kontinente überspringend, an allen Führungskräften sowie Coaching- und Mentoring-programmen der Personalabteilung vorbei. 

Hypothese #3 

Share, be accountable, trust and respect – das sind notwendige Qualitäten, die zielführende Zusammenarbeit ermöglichen. 

Aufgrund von Personalmangel übernehmen Projektmitglieder oftmals für Themen Verantwortung, mit denen sie noch nicht hundertprozentig vertraut sind. Dies setzt bei allen Teilnehmern das Vertrauen voraus auch mal Fehler machen und experimentieren zu dürfen. Es entwickelt sich also eine eigene Kultur der Zusammenarbeit, die sich in verschiedenen Haltungen ausdrückt:

Selbstorganisiertes Lernen in der Community 

„Lasst uns Google fragen“, so die häufig zu hörende Aussage, wenn Kollegen in einer Community nicht über die notwendigen Informationen verfügen. Dann werden über Hangouts oder in Google-Plus-Communities Fragen formuliert – kurz und knapp. So können Themenverantwortliche aus der ganzen Welt schnell dazu antworten - sie werden auf Basis ihrer Vernetzung durch Algorithmen automatisch auf die Frage aufmerksam gemacht - wenn er das will. 

Werbung für Veränderungsthemen in der Community 

Auch Veränderungsthemen werden über Communities platziert. Ihre Mitglieder suchen ganz aktiv die Einbindung ins soziale Netz und werben für soziale Resonanz. Sie betreiben Selbstmarketing und sorgen für weltweite Sichtbarkeit ihrer Themen in der Organisation, bauen sich eine eigene Gefolgschaft auf und legen Wert darauf, ihr Thema immer wieder in für das Tagesgeschäft wichtige Posts einzubinden. 

Traditionelle Verhaltensregeln und Hierarchien im Netz 

Es gibt weiterhin ungeschriebene Verhaltensregeln im Umgang mit Hierarchien, aber sie werden im Netz fluider und persönlicher. Die Hemmschwelle, den Post eines Ranghöheren öffentlich zu kommentieren, ist nach wie vor da. Führungskräfte schenken Vertrauen, indem sie Mitarbeiter für Communities nominieren und ihnen Zugriff auf das soziale Netzwerk der Organisation geben. Als Mitarbeiter ist es sehr sinnvoll, mit dem geschenkten Vertrauen äußerst achtsam umzugehen. Und für eine Führungskraft ebenso wie für die Mitarbeiter empfiehlt es sich, immer mal wieder den Umgang mit Vertrauen zu kontrollieren durch Nachfragen, Beteiligung oder virtuellen Besuch in den Communities 

Von Margret Klinkhammer, Stephan Rathgeber, Michael Schneider und Christina Bruns aus dem Werk „Change happens. Veränderungen gehirngerecht gestalten“ von Margret Klinkhammer, Franz Hütter, Dirk Stoess und Lothar Wüst