Collaboration 2.0 - Der Einsatz von Google-Apps for Work bei der ManpowerGroup: ein Fallbeispiel (Teil III)

Unsere Joblog-Reihe zu Collaboration-Tools bei der ManpowerGroup stellt insgesamt 5 Erkenntnisse vor, die wir beim Implementierungsprozess von Google-Apps gewonnen haben. Im ersten Teil und zweiten Teil erklärten wir welche Rolle die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, sowie Führungskräfte einnehmen bei der Implementierung. Im dritten und letzten Teil folgen nun die weiteren Erkenntnisse unserer Collaboration-Tool Reise, sowie ein Abschlussfazit.

Das gesamte Whitepaper "Der Einsatz von Collaboration-Tools im Change-Prozess" steht unter folgendem Link zum Download zur Verfügung.

Erkenntnis #4 

Führungskräfte und Mitarbeiter pflegen aktiv und achtsam in gegenseitiger Verantwortung ihre bilateralen Beziehungen und auch die Teambeziehungen. 

Durch Google Apps verlagert sich nicht nur die Arbeit ins Netz. Auch die Kontakte verschieben sich in die virtuelle Welt. Weil Mitarbeiter oder Führungskraft im Homeoffice oder den Co-Working-Räumlichkeiten sitzen, werden Botschaften immer öfter „nur“ über Hangout per Chat oder Video-Telefonie ausgetauscht. Gemessen wird letztlich nur das Ergebnis, weniger die individuelle Anstrengung. Der Zeit- und Abstimmungsaufwand, der zum Ergebnis geführt hat, bleibt häufig intransparent. Zusammenarbeit basiert daher auf Vertrauen und gegenseitiger Erwartungserfüllung. 

Damit dies gelingt, muss persönlicher Austausch eingeplant werden. In persönlichen Gespräch muss Austausch statt finden, zum Beispiel zum Thema „Forderung und Überforderung“.

Teammitglieder werden experimentierend und reflektierend lernen müssen, sich ohne den Umweg über ihre Führungskraft gegenseitig Feedback zu geben, Aufträge untereinander zu verteilen und ihre Erledigung vom anderen explizit und nachhaltig einzufordern. Hierbei helfen Social Collaboration-Tools, Seat Rotation oder offene Räume für interagierenden Perspektivwechsel und einem besseren Verständnis füreinander, im Team und in Hierarchien.

Fachliche Themen werden in 1:1-Gesprächen eher in den Hintergrund treten, die Beziehungsgestaltung dagegen in den Vordergrund. Denn nur mit echtem Interesse am persönlichen Wohlergeben von Mitarbeiter, Teamkollege und Führungskraft gelingt es, Frühwarnsignale mit Hinweis auf Überlastung, drohende Isolation, sinkende Leistungsfähigkeit und spürbarem Vertrauensverlust wahrzunehmen. 

Erkenntnis  #5 

Durch Social Networks werden mehr Menschen in Veränderungsprozesse eingebunden - aber der persönliche Kontakt ist nach wie vor entscheidend.

Google Apps wurde mit einem Sprung ins kalte Wasser eingeführt: Collaboration haben die Google-Apps- Pioniere beim Experimentieren gelernt. Mittlerweile werden weitere Veränderungsprojekte über die Google-Anwendung angestoßent: Ideen werden schnell ausgetauscht, Projekte gemeinsam erarbeitet und überarbeitet, neue Prozesse erprobt, bevor sie dann in der ganzen Organisation eingeführt werden. Und das zieht dann wieder Nachahmer nach sich (vgl. Hypothese 3). 

Durch persönlichen Austausch ist die ungefilterte, direkte persönliche Wahrnehmung der Kollegen möglich und es entwickelt sich im professionellen und privaten Austausch Vertrauen und Vertrautheit. 

Und so fällt es den beteiligten Personen leichter, Aufgaben abzugeben, weil man sie in guten Händen weiß. Die Community-Mitglieder können sich besser auf die Kompetenz und die Zusagen des anderen verlassen und haben weniger Hemmungen, auch einmal per Video-Telefon oder Chat über Hangout nachzufassen. Sie trauen sich, auch in schwierigen Situationen Feedback zu geben, ohne Verletzungen befürchten zu müssen. 

Soziale Medien entfalten in (r-)evolutionären Change-Projekten dann ihre volle Wirksamkeit, wenn virtuelle Begegnungen über Chats oder Videokonferenzen durch persönliche Begegnungen ergänzt werden. Ob das immer so sein wird oder einfach nur „eine Frage der Gewohnheit“ ist, wird sich in den nächsten Jahren erst herausstellen.

Fazit 

Die neue Technologie unterstützt das vom Top-Management getragene und vorgelebte Grundverständnis einer bereichs-, hierarchie- und länderübergreifenden Zusammenarbeit. Sie ermöglicht einen transparenten Dialog. Mit sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen und Folgen für Führungskräfte, Mitarbeiter und deren privatem Umfeld. Selbstvertrauen und Vertrauen werden unseres Erachtens eine noch viel größere Rolle als bisher im organisationalen Miteinander spielen – gerade aufgrund der weiteren Digitalisierung und Virtualisierung. Um Überforderung und Überlastung, Isolation und Informationsüberfluss zu vermeiden, wird jeder Mitarbeiter wieder viel bewusster mit Informationen umgehen müssen, achtsamer auswählen, behutsamer formulieren, konsequenter nachfragen müssen. Es gilt, Aufträge sorgsamer zu vergeben. Alle müssen zulassen können, dass Aufgaben vom Kollegen, dem Mitarbeiter und der Führungskraft noch selektiver als bisher angenommen werden. 

Nicht alles muss neu erfunden werden: Copy with pride ist eine vielzitierte Losung. Und 80 % wird wieder gut genug sein, denn es geht nicht um die perfekte PowerPoint-Präsentation, sondern um hemdsärmelig erstellte, praxistaugliche und vor allem agile Lösungen, die sofort beim Kunden – intern oder extern – Wirkung entfalten können. 

Während die Early Adopters bereits weitere Veränderungsprozesse mit Google Apps umsetzen (vgl. Hypothese 5), gibt es noch zahlreiche Führungskräfte und Mitarbeiter, die Google Apps erst noch annehmen müssen. Das Tempo der Organisation kann sich nicht nur an den neugierigen, kreativ-wagemutigen Early Adopters orientieren. Eine unreflektierte Differenzierung in Google-Apps-Nutzer und -Nicht-Nutzer gefährdet die gesamte Organisation. 

Wird der wahrgenommene Unterschied zwischen den Gruppen der Alt- und Neusystem-Nutzern zu groß, so entsteht für die Altsystem-Nutzer das Gefühl, den Anschluss zu verlieren, womöglich sogar Angst. Stammmitarbeiter sind im Schnitt 6,5 Jahre bei der ManpowerGroup Deutschland. Sie gilt es zu halten und mit der Arbeit der Zukunft vertraut zu machen. 

Eine wichtige letzte Erkenntnis, die bei all den Themen zu Digitalisierung und Effizienz nicht zu kurz kommen darf:

Nicht alles, was in der Organisation von Bedeutung ist, findet im sozialen Netzwerk statt. Und nicht alles, was im sozialen Netzwerk stattfindet, ist von Bedeutung für die Organisation. 

Von Margret Klinkhammer, Stephan Rathgeber, Michael Schneider und Christina Bruns aus dem Werk „Change happens. Veränderungen gehirngerecht gestalten“ von Margret Klinkhammer, Franz Hütter, Dirk Stoess und Lothar Wüst