Die Qualifikations-Revolution: Entwicklung von Fachkräften statt Konsum von Arbeitsleistung - TEIL II

In unserer Blogserie beleuchten wir die aktuellen Trends und geben Hinweise, was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter zu Gewinnern der Qualifikations-Revolution zu machen. In Teil I haben wir bereits die Kräfte beleuchtet, die unsere Geschäftswelt verändern. In Teil II gehen wir darauf ein, was das für Arbeitgeber in der heutigen Welt bedeutet im Hinblick auf Personalgewinnung.

 

Business, Personal, Gruppe, gespräch

Auf Tuchfühlung: Kandidatennähe zählt

Technologie, Transparenz, Wahlmöglichkeiten und Kontrolle lassen neue Modelle für Leben, Arbeit und Geschäft entstehen und erzwingen den Übergang von Geschäftsmodellen mit Pipeline, Zwischenhändlern und Massenmärkten hin zu Plattform-Modellen und den damit verbundenen individuell ausgerichteten Ansätzen. Konsumerisierung gewinnt immer mehr an Bedeutung: Die Menschen, seien es nun Mitarbeiter oder Kunden, wollen selbst entscheiden, wo, was und wie sie konsumieren, arbeiten und leben. Für die Welt der Arbeit entsteht daraus die Forderung nach größerer Kandidatennähe: Die Menschen wollen heute mehr als einen Arbeitsplatz. Sie erwarten Wert, Wahlmöglichkeiten und die speziell auf sie abgestimmte Chance, beruflich, aber auch im Leben voranzukommen.

Rein auf Transaktion ausgerichtete Arbeitsbeziehungen bauen weder Vertrauen noch Markenloyalität auf: Arbeitnehmer rechnen heute nicht mehr mit einer Anstellung auf Lebenszeit, dafür aber mit einer langen beruflichen Laufbahn. Arbeitgeber werden ihr Verhalten und ihre Strategien grundsätzlich überdenken müssen, um Mitarbeiter im Rahmen ihrer langfristigen und abwechslungsreichen Karriere gewinnen, halten und motivieren zu können. „Nur ein Arbeitsplatz“: Dieses Denken können sich Unternehmen nicht leisten, auch wenn sie nicht mehr Arbeitgeber auf Lebenszeit sind.

Von der Kunst zur Wissenschaft: Paradigmenwechsel bei der Entscheidungsfindung im Personalwesen

Fachkräfte werden in Zukunft zum wichtigsten Faktor für Wettbewerbsfähigkeit; das umfasst auch Wachstum und die Fähigkeit zur Transformation, um im Wettbewerb mit den Newcomern mithalten zu können. Arbeit wird sich in Zukunft anders organisieren; Unternehmen müssen deshalb ausgefeilte Strategien zum Personalmanagement ausarbeiten und implementieren, um diesem Druck angemessen zu begegnen. Digitalisierung und das Sammeln von umfassenden Belegschaftsdaten werden eine wichtigere Rolle spielen als jemals zuvor – beides ermöglicht zukünftig nicht nur bessere und schnellere Entscheidungsfindung, sondern auch größere Markttransparenz.

Arbeitgeber werden grundsätzlich überdenken müssen, wie sie Arbeit in ihrem Unternehmen strukturieren; zudem sollten sich klar darüber werden, welche Rollen wo, von wem oder gar von was eingenommen werden können.

Das Personalwesen muss von der Kunst zur Wissenschaft werden; Ziel muss eine koordinierte, präzise Fachkräftestrategie sein, die sich an den Bedarf und das Geschäft des Unternehmens flexibel und in Echtzeit anpasst. 44 % aller Unternehmensleiter geben jetzt bereits an, dass sie Mitarbeiterdaten nutzen, um die Geschäftsperformance vorherzusagen; dieser Anteil hat also seit 2015 um 29 % zugenommen. (5) Hitachi setzt Sensoren ein, um aus dem Human Big Data, den Datenmassen zu den in ihrem Unternehmen tätigen Menschen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu bestimmen; ähnliche Techniken verwendet die Bank of America, um zu analysieren, wie sich Gruppendynamiken auf die Unternehmensperformance auswirken. Diese Entwicklung wird in Zukunft nur noch zunehmen; Unternehmen werden ihre Personalentscheidungen immer stärker daten- und informationsbasiert treffen. Damit ändern sich die Spielregeln massiv: Die grundlegenden Konzepte von Skalierbarkeit, Wertschöpfung und Wettbewerb werden völlig neu definiert.

Zurück in die Zukunft: Weg vom Konsum von Arbeitsleistung, hin zum Aufbau von Fachkräften

Auf qualifizierte Fachkräfte kommt es an. Doch die Zyklen, in denen bestimmte Fähigkeiten und Qualifikationen gefragt sind, werden immer kürzer: 65 % der Berufsbilder, die die Mitglieder der Generation Z zukünftig ausüben werden, existieren heute noch nicht mal. Der Bedarf nach soliden Pipelines mit richtig qualifizierten Fachkräften, die darüber hinaus bestrebt sind, sich kontinuierlich weiterzubilden, wird in der Qualifikations-Revolution eine noch größere Rolle spielen als bisher: Es wird nicht mehr um das bloße Schaffen von Arbeitsplätzen gehen, sondern um die Entwicklung von belastbaren und individuellen Karrierewegen. (Und doch sind die Arbeitgeber in den vergangenen Jahrzehnten vom Aufbau von Fachkräften zum reinen Konsum von Arbeitsleistung übergegangen.)

Die Zukunft erfordert einen attraktiveren und nachhaltigeren Ansatz. Die vielleicht wichtigste Herausforderung unserer Zeit wird sein, Menschen darin zu unterstützen, sich weiter zu qualifizieren, damit sie mit dem rasanten Wandel der Welt der Arbeit Schritt halten können.

Unternehmen müssen sich daher die folgende Frage stellen: Wie können sie sicherstellen, dass ihre Belegschaft auch in Zukunft noch agil genug für das Wettbewerbsumfeld ihres Geschäftes ist?

Aufruf zum Handeln: Unternehmensleitungen müssen aktiv Verantwortung übernehmen

Die Polarität zwischen Althergebrachtem und Neuem wird weiterhin für Spannungen sorgen, sei es in der Politik, in den Medien, in der Gesellschaft oder sogar in den Unternehmen selbst. Im Wettbewerb zwischen alten und neuen Strategien, Technologien und Arbeitsweisen kann der Wunsch nach mehr Agilität zu internen Reibungen führen; das belastet Entscheidungen und Fortschritt – was sich auch im abgehängten Teil unserer Gesellschaft beobachten lässt: Dort kennen die Menschen weder Wachstum noch positiven Fortschritt. Unternehmen müssen sich anpassen und in der Lage sein, ihr Geschäft mit der einen Hand zu steuern, während sie sich mit der anderen auf eine sich wandelnde, unsichere Zukunft vorbereiten.

Um ihr Unternehmen sicher durch unbekannte Gewässer zu steuern, müssen Führungskräfte Innovation fördern; sie müssen aufstören, Umbrüche erzwingen und die Wege zu neuen Arbeitsweisen, wenn nötig, freisprengen; gleichzeitig sehen sie sich jedoch vor der Aufgabe, kurzfristige Zielvorgaben und die Forderungen der Anteilseigner zu erfüllen. In dieser zunehmend unter Spannung stehenden Umgebung, in der das Erreichen der heutigen Ziele im Wettkampf und vielleicht sogar im Widerstreit mit der Vorbereitung für das Geschäft von morgen stehen, müssen Unternehmensführungen bereit sein, aktiv Verantwortung zu übernehmen; nur so sorgen sie nachhaltig für Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Inklusivität. Die gegen sie arbeitenden Kräfte sind jedoch stark; der Wunsch nach Protektionismus, nach der Sicherheit und Vorhersagbarkeit früherer Zeiten wird signifikante Spannungen und zunehmende politische Polarisierung zur Folge haben.