Warum Arbeitgeber nicht ausreichend in die Mitarbeiterbindung investieren

Wenn zu wenig in die Mitarbeiterbindung investiert wird, liegt das oftmals an internen und externen Faktoren. In den Unternehmen wird viel darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Mitarbeiter zu binden. Nicht immer spiegelt sich dies jedoch auch in der Organisationsstruktur wider: Oft fehlt es HR-Managern und anderen Mitarbeitern an einem funktionierenden Modell der Mitarbeiterbindung, mit dem sich Personalstrategien gezielt umsetzen und Engpässe rechtzeitig erkennen lassen.

 

Employer Branding

Stellenbesetzung als oberste Priorität

Nicht immer sind es HR-Manager, die neue Mitarbeiter einstellen. Oft wird diese Aufgabe von Abteilungsleitern oder Teamleitern übernommen, die eine bestimmte Stelle in ihrer Abteilung oder ihrem Team besetzen wollen. Meist haben sie akuten Personalbedarf und wollen in erster Linie ihre Vakanzen füllen. Der kurzfristige Personalbedarf steht somit im Vordergrund – was manchmal auf Kosten langfristiger, strategischer Ziele geht. So kann beispielsweise das Kundenzentrum eines Finanzdienstleisters das langfristige Ziel, seinen Kundenservice insgesamt zu verbessern, dadurch behindern, dass es Bewerber mit bestimmten Branchenkenntnissen einstellt (anstatt Bewerber mit umfassenden, branchenübergreifenden Erfahrungen in der Kundenbetreuung).

 

Aber nicht nur Abteilungsleiter haben bei der Personalgewinnung mitunter eine kurzfristige Sichtweise. In manchen Unternehmen herrscht eine Unternehmenskultur vor, die dazu führt, dass auch Personaler und HR-Experten sich primär auf die Besetzung von Stellen konzentrieren. Ein möglicher Grund dafür ist, dass Mitarbeiterbindung in den Leistungsindikatoren nicht ausreichend zur Geltung kommt. Oft werden Personaler und HR-Manager danach beurteilt, wie viele Stellen sie besetzen; die Qualität der neu gewonnenen Mitarbeiter tritt dabei in den Hintergrund. Und: HR-Mitarbeiter müssen in der Regel über kurzfristige Zyklen Bericht erstatten und haben selten die Möglichkeit, die langfristige Entwicklung neuer Mitarbeiter im Blick zu behalten. Dies führt dazu, dass die meiste Zeit darauf verwendet wird, kurzfristige Vakanzen zu füllen, anstatt die berufliche Entwicklung neuer Mitarbeiter zu fördern.

Konventionelle Sichtweisen bei der Entscheidungsfindung  

Beim Thema Mitarbeiterbindung haben viele Arbeitgeber noch immer eine konventionelle Sichtweise. Einerseits sind sich alle einig, dass es ohne Mitarbeiterbindung nicht geht, auch wenn dies nicht unbedingt der Fall ist. Andererseits hört man von Arbeitgebern immer wieder, Mitarbeiterbindung sei ein unerreichbares Ziel, da Job-Hopping heutzutage weit verbreitet sei und der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte kostenintensiv und zeitaufwendig sei. 

Hier ein Beispiel: 

Der gängigen Auffassung zufolge sind die Millennials eine Generation von Job-Hoppern – die Datenlage zeichnet jedoch ein anderes Bild. Tatsächlich haben viele Millennials mit Hochschulabschluss keine guten Jobs. Jüngsten Berichten zufolge sind 44 % in gering qualifizierten, schlecht bezahlten Jobs, die keinen akademischen Abschluss erfordern und in denen sie ihr Wissen nicht anwenden können – die höchste Quote seit 20 Jahren.Ebenso gängig ist die Auffassung, Millennials gingen davon aus, dass sie für mehrere Arbeitgeber tätig sein und in keinem Job länger bleiben würden. Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass sie Job-Hopper sind. Vielleicht bedeutet es einfach, dass die Millennials miterlebt haben, was in einer Rezession passieren kann und deshalb frühzeitig Kompromisse eingegangen sind. 

 

Es wird also unterstellt, dass Menschen ihren Arbeitgeber wechseln wollen, tatsächlich aber gibt man ihnen – bewusst oder unbewusst – Anreize, zu einem anderen Unternehmen zu wechseln. 

 

Viele Arbeitgeber glauben, sie könnten sich den Wettbewerb um Fachkräfte nicht leisten. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die auf Fachleute in Mangelberufen angewiesen sind, also etwa Maschinenbauingenieure oder technische Fachkräfte. Manchen kleinen und mittelständischen Unternehmen gelingt es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen sich wohlfühlen und bleiben wollen – selbst wenn sie bei einem größeren Unternehmen mehr verdienen könnten. 

Schwerpunkt auf dem Job, nicht auf dem Unternehmen 

In den Unternehmen wird zwar viel über Mitarbeiterbindung gesprochen, dies spiegelt sich aber nicht immer in der Personalpolitik wider: Die Vergütungs- und Beurteilungssysteme und die Unternehmenskultur sind meist darauf ausgelegt, Menschen an ihren Arbeitsplatz zu binden – anstatt sie an das Unternehmen zu binden.

 

Für Führungskräfte mag die Aussicht, gute Mitarbeiter in ihrem Aufgabenbereich zu halten, verlockend erscheinen. Und dennoch: Mitarbeiterbindung hat nur sehr wenig mit dem jeweiligen Arbeitsplatz zu tun. Tatsächlich kann es durchaus riskant sein, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, im dem die Mehrheit der Mitarbeiter über viele Jahre dieselbe Position ausfüllt und kein Platz für Nachwuchskräfte geschaffen wird. Dies ließ sich beispielsweise in der US- Ölindustrie beobachten, wo in den 1980er Jahren aufgrund der Ölkrise kaum neue Mitarbeiter eingestellt wurden und an Ausbildungsprogrammen gespart wurde. Dies hat wesentlich zu den Problemen beigetragen, mit denen die Branche heute zu kämpfen hat: Der durchschnittliche Arbeitsnehmer ist über 50, und jeder zweite Beschäftigte wird voraussichtlich in den nächsten 10 Jahren in den Ruhestand gehen. Das Angebot an qualifizierten Nachwuchskräften ist jedoch zu gering, um die entstehenden Vakanzen zu füllen.