Technologischer Wandel im Gesundheits- und Life-Sciences-Sektor: Die Rolle der Arbeitskräfte

• KI-Versprechen vs. Realität:
  Während KI das Gesundheits­wesen z. B. in der Krankheits­früh­erkennung und im Remote Monitoring transformiert, nutzen nur 19 Prozenz der Arbeit­geber im Gesundheits­wesen KI konsequent in ihren Recruiting-Prozessen.


• Milliardenschwere Patentklippe:
  Die Patentabläufe im Wert von 236 Milliarden US-Dollar zwischen 2025 und 2030 treiben dringende Investitionen in KI-gestützte Forschung und Entwicklung, um wett­bewerbsfähig zu bleiben.


• Aufstieg hybrider Kompetenzen:
  Zukünftige Rollen im Gesundheits­wesen erfordern eine Kombination aus technischer Expertise und menschlichen Fähig­keiten, um personalisierte Versorgung in einer KI-geprägten Welt zu ermöglichen.


• Intelligenteres Recruiting, breitere Talentpools:
  Digitale Zwillinge („Twin Factories“) und globale Talent­strategien verändern Arbeits­märkte grund­legend und erfordern lokale Einstellungs­ansätze sowie grenz­über­schreitende Workforce-Lösungen.

Healthcare & Life Sciences (HCLS) ist eine Branche, die jeden von uns berührt. Ob es die Pflege­kraft in der Notfall­praxis ist, ein Medikament, das einer nahe­stehenden Person geholfen hat, oder ein klinischer Durch­bruch, der das Leben eines Menschen verlängert - dieser essenzielle Sektor ist zutiefst persönlich und wächst rasant.

Mit dem schnellen Wachstum steigt jedoch auch die Komplexität. Heute bewegt sich die HCLS-Branche in einem dynamischen Umfeld, das von Fachkräfte­mangel, regulato­rischem Druck und techno­logischer Transfor­mation geprägt ist. Im Zentrum dieser Entwicklung steht die Künstliche Intelligenz (KI). Dies ist eine Kraft, die alles verändert: von der Wirkstoff­forschung bis zur Workforce-Strategie.

KI: Das Fundament künftiger Gesundheits­systeme

Die Einführung von KI im HCLS-Sektor nimmt deutlich zu. Kranken­häuser setzen KI für Früh­erkennung, Remote-Monitoring und daten­basierte Echtzeit­analysen ein - mit dem Ziel, die Versorgung zu optimieren und Patienten­erlebnisse stärker zu personali­sieren. Pharma­unter­nehmen nutzen KI, um Forschung und Entwicklung zu beschleunigen und die Zeit bis zur Markt­einführung wichtiger Therapien zu verkürzen. Gleich­­zeitig geben jedoch nur 19 Prozent der HCLS-Arbeitgeber an, KI in ihren Einstellungs­prozessen bereits vollständig auszuschöpfen.

Diese Lücke zwischen Potenzial und Wirkung ist bemerkens­wert. Während 96 Prozent der Führungs­kräfte auf C-Level davon ausgehen, dass KI die Produktivität steigern wird, berichten 77 Prozent der Beschäftigten, dass sie dadurch weniger produktiv geworden seien. Nahezu die Hälfte gibt an, nicht zu verstehen, wie KI ihnen überhaupt helfen soll.

Diese Diskrepanz macht eine zentrale Heraus­forderung sichtbar: Technologie allein reicht nicht aus. Organisa­tionen müssen in Qualifizierung, Upskilling und Change Management investieren, um das volle Potenzial von KI zu erschließen.

Der Patentablauf („Patent Cliff“) und die Beschleunigung von F&E

Zwischen 2025 und 2030 steht die Pharma­branche vor einem „Patent Cliff“ von 236 Milliarden US-Dollar, da nahezu 70 Blockbuster-Medikamente ihre Exklusivität verlieren. Das erhöht den Druck, Innovationen voran­zu­treiben und stärker in Forschung und Entwicklung zu reinvestieren. Mehr als die Hälfte der Biopharma-Führungs­kräfte sagt, dass sie ihre Entwicklungs­strategien neu denken muss.

KI spielt dabei eine Schlüssel­rolle. Digitale Zwillinge, Predictive Analytics und KI-gestützte Wirkstoff­entdeckung helfen Unternehmen, die Arznei­mittel­entwicklung zu beschleunigen. Doch Talente bleiben ein Engpass: Ein Viertel der Branchen­entscheider sagt, dass es ihnen schwerfällt, komplexe technische Rollen zu besetzen.

Die Kompetenzen, die am stärksten zählen

Da KI und Machine Learning zunehmend integraler Bestandteil von HCLS-Prozessen werden, steigt die Nachfrage nach Fach­kräften, die klinische Expertise mit Daten­kompetenz und daten­getriebener Entscheidungs­findung verbinden. Rollen, die technische Fähig­keiten (zum Beispiel Data Science, Software Engineering oder Machine Learning) mit tiefem wissen­schaft­lichem bzw. klinischem Know-how kombinieren, treiben Inno­vationen voran und verbessern die Versorgung - in einer Branche, die kontinuierlich nach mehr Effizienz strebt.

Doch auch wenn Arbeit­geber­innen und Arbeitgeber zunehmend techno­logisches Verständnis suchen, bleiben zwischen­mensch­liche Fähig­keiten unersetzlich. Ethisches Urteils­vermögen, Patienten­orientierung und Kommunikation gehören zu den am schwierigsten zu auto­matisierenden Kompetenzen. Daraus ergibt sich ein doppelter Handlungs­auftrag: für KI zu qualifizieren und zugleich in human-zentrierte Fähig­keiten zu investieren, die personalisierte Versorgung ermöglichen und das Patienten­erlebnis verbessern.

Twin Factories und die globale Talent­gleichung

Ein besonders spannender Trend ist der Aufbau sogenannter „Twin Factories“ - paralleler Produktions­standorte in einer anderen Region, um Heraus­forderungen in Liefer­ketten zu begegnen. Diese Standorte helfen Pharma- und Fertigungs­unter­nehmen, geopolitische Risiken zu reduzieren, Lieferketten zu lokalisieren und Kosten zu senken. Gleich­zeitig verändern sie den Arbeits­markt.

Wenn ein neuer Produktions­standort entsteht, bringt das eine Vielzahl an Rollen mit sich: Equipment-Technikerinnen und -Techniker, Projekt­manager­innen und -manager, Wissen­schaftler­innen und Wissenschaftler, Ingenieurinnen und Ingenieure, Sicherheitsdienste, Reinigungsservices und vieles mehr. Neue Standorte erzeugen Nachfrage nach einer breiten Palette an Kompetenzen. Sie ziehen damit eine gesamte „Workforce“ (sowie deren Familien) in eine Region.

Auch grenzüber­schreitende Lösungen nehmen zu. Remote-fähige Rollen in Forschung und Entwicklung sowie Data Science können global besetzt werden - im Gegen­satz zu vor Ort gebundenen Produktions­jobs, die lokales Talent erfordern. In beiden Fällen investieren Workforce-Strateginnen und -Strategen verstärkt in Upskilling und Reskilling, um dem anhaltenden Fachkräfte­mangel in der HCLS-Branche zu begegnen.

Kostendruck und strategische Workforce-Planung

Wirtschaftliche Unsicherheit und steigende Kosten in den Liefer­ketten zwingen HCLS-Organisationen dazu, Einstellungen neu zu bewerten. Im vierten Quartal 2025 planten 46 Prozent der Arbeitgeber, den Personal­bestand konstant zu halten, während 16 Prozent mit Reduzierungen rechneten. Einstellungen erfolgen zunehmend selektiv und konzentrieren sich auf hoch­qualifizierte Rollen sowie auf Funktionen an der „Frontline“.

Strategische Workforce-Planung ist wichtiger denn je. Es wird erwartet, dass die M&A-Aktivität 2026 wieder anzieht - insbesondere in Wachstums­feldern wie Onkologie und KI-Therapeutika. Doch nahezu ein Drittel der M&A-Miss­erfolge ist auf kulturelle Konflikte und Talent­verlust zurück­zuführen. HR-Verantwortliche müssen Übergänge proaktiv steuern, Strategien für den Einsatz von Fremd- und Projekt­personal optimieren, Bindungs­programme für kritische Talente entwickeln und Expertise gezielt neu allokieren. Gleichzeitig müssen sie betroffene Mitarbeitende durch Career-Transition-Programme unterstützen.

Eine menschen­zentrierte Tech-Zukunft

So sehr Technologie die Healthcare- und Life-Sciences-Branche verändert, bleibt eine Wahrheit konstant: Menschen stehen im Mittel­punkt. KI, digitale Tools und Twin Factories bieten enormes Potenzial. Aber ihr Erfolg hängt davon ab, wie gut Organi­sationen ihre Workforce darauf vorbereiten, diese Trans­formation anzunehmen und aktiv zu gestalten.

Bei ManpowerGroup beobachten wir Wandel nicht nur, wir ermöglichen ihn. Unser globaler Healthare-&-Life-Sciences-Bereich unterstützt Organi­sationen dabei, sich in einer technologie­gestützten Zukunft anzupassen, zu wachsen und erfolgreich zu sein. Wir arbeiten mit Kundinnen und Kunden zusammen, um die dringendsten Workforce-Heraus­forderungen entlang von vier zentralen Dimensionen zu lösen:

1. Fachkräftemangel & Skill Gaps:
   Skills-basiertes Recruiting, Upskilling, Reskilling und grenz­über­schreitende Lösungen.


2. Technologische Weiterentwicklungen:
   Change Management, digitale Transformation und KI-Enablement.


3. Regulatorik & Compliance:
   Kosteneinsparungen, System­monitoring und proaktive Planung.


4. Workforce-Aspekte:
   Career Transition, Total Talent Management und strategische Beratung.

Die Zukunft von HCLS wird davon geprägt sein, wie gut wir Innovation mit Empathie, Automati­sierung mit menschlichem Verständnis und Strategie mit Umsetzung verbinden. Bei ManpowerGroup bringen wir tiefes Branchen-Know-how, skalierbare Talent­lösungen und ein unerschütterliches Bekenntnis zum menschlichen Potenzial zusammen.

Ergebnisse zum Download:

Den vollständigen deutschen Report und seine Ergebnisse können Sie hier kostenfrei herunter­laden.

> Healthcare & Life Sciences World of Work 2026 Outlook / DE (PDF)

 

Über die Autorin

Tonya Tatro ist Global Vice President & General Manager, Health Care & Life Sciences bei ManpowerGroup. Sie verantwortet Vertrieb und Strategie für die wichtigsten globalen Kundinnen und Kunden von ManpowerGroup in diesem Vertikal­bereich und bringt Branchen­expertise sowie kreative Lösungs­ansätze ein. Frau Tatro ist eine ausgewiesene Führungs­persönlichkeit in allen zentralen Bereichen der Professional-Workforce-Solutions-Branche. Sie begann ihre Karriere bei ManpowerGroup im Jahr 2002 und hatte im Laufe ihrer Laufbahn mehrere strategische Rollen inne. Tonya engagiert sich leiden­schaftlich dafür, die Zukunft der Arbeitswelt mitzugestalten, und bringt sich aktiv in die Communities ein, in denen sie lebt und arbeitet. Frau Tatro hat an der University of Minnesota Duluth einen Bachelor-Abschluss in Administration mit Schwer­punkt Human Resource Management und Kommuni­kation erworben. Sie unterstützt Kundinnen und Kunden dabei, Innovationen voranzutreiben, und hilft Menschen, sinnstiftende Arbeit zu finden.